公司一两年以前就开始推行 OKR 制度，但实际落实很难，因为没有成功的经验，完全靠自己读几本书摸索。幸好只是在小范围内试推行，所以即使姿势不正确也没太大影响。

但一直以来对 OKR 的效用，我都是存疑问的。直至最近某司来做了一次 OKR 工具的培训，以推广他们家的工具，我才解开了心中的很多困惑，终于觉得 OKR 还是有机会产生价值的。

因此这里我也总结下一些要点，是我曾经困惑的问题，最后被解答了。

疑问和解答

OKR 的价值是什么？

据我所知，OKR 被定义为其为“目标管理工具”，然后我们就在每次管理周期会议的时候就被迫要用 OKR 来做汇报工具。我们手头上有那么在跟进的事情，全部往 OKR 上套的话，根本套不进去，结果就很畸形。

而且，还有人提出，OKR 就是用来对齐目标的，原则上你做的每一件事都应该可以对齐到 OKR 上的项目；若是 OKR 以外的东西，就不是我们所聚焦的东西了。

这次经过解惑以后，讲师很好地解答了我心中的疑问。首先我们应该看“目标管理”在金字塔的位置：

  • 愿景
  • 使命
  • 战略
  • 目标（O）
  • 关键结果（KR）
  • 项目/执行计划

虽说“目标管理”是为了让我们的工作以目标为导向的，但它不是项目与执行计划的替代品；相反，OKR 是为了保证项目/执行计划的工作是能够体现为公司战略服务的，让我们理解所做的事情是为了促成什么结果。

实际上有大量重复性的工作（尤其是一线员工），是无法直接体现在 OKR 上的，也不应该作为 OKR 写上去。因此，“目标管理”实际上是为了让大家有目标意识，理解公司的战略和实际执行之间的关系。

对齐 OKR 是为了自上而下同步目标吗？

之前我们说要定 OKR 的时候，因为要知道我们到底为公司服务的目标是什么，所以都是希望老板先定了，再自上而下地分解为各级人员的 OKR。书上推荐的方法论也是“先自上而下，再自下而上”，让上层与下层之间的信息可以传递。

于是结果就会导致定 OKR 和同步 OKR 的周期非常长，可能为了定一个月的 OKR，就得花了半个月的时间，非常可笑。

但经过这次解释以后，发现原来单纯的“自上而下”是不合适的，并且还提出了“敏捷式”制定 OKR 的概念。

  • 首先，我们要“让每个岗位上的人，从自己角度出发，依照自己对职责的理解，去制定 OKR”。
  • 其次，我们再进行向上向下的对齐，也会横向地向合作的部门对齐。
    • 这样的对齐其实就是敏捷式的。把制定 OKR 的责任落在每个人身上，基于你在组织架构上的位置，通过与你相关的人对齐 OKR，不断去修正你自己的 OKR。

这样做有什么好处呢？

  • 首先，你不需要等别人才能定 OKR，你只需要按你自己对工作岗位的理解，制定属于你这个岗位的 OKR，然后不断修正。
  • 其次，每个人定自己的 OKR，很符合自己的长期积累需要，因为 OKR 其中一个好处就是作为自我学习、创新的工具。
  • 在不断修正的过程中，信息也在按层级不断地扩散和同步，最终达到每个人都确认了自己的 OKR，了解与他人 OKR 的关系、也了解与公司整体目标的关系。

OKR 应该全公司透明吗？

由于有些项目或某些部门的工作细节是比较敏感的，当我听到说“OKR 应该全公司透明”这样的论点，也是很奇怪。虽然 OKR 确实是为了信息流通而设计的，但企业里并不是所有信息都能透明的，有很多信息安全的需要。

后来经解释后了解，包含敏感信息的 OKR，就应该保持保密，不应该受这套约束。

全员 OKR 是可行的吗？

关于这个问题，我主要有两个疑点，都被解答了：

  • 全员 OKR 会不会很耗费时间。
    • 答案是不会，采用前面提到的“敏捷式”的制定 OKR 的方法，实际上我们每个人并不需要等待别人才能制定，只是修订同步的过程会有一些时间，但绝对比传说中的自上而下再自下而上的要快。
  • 有很多一线员工，实际上 95%以上的时间都是在重复性劳动，OKR 有可以写的东西吗？
    • 答案是可以。 确实，重复性劳动的工作，不应该写到 OKR 里。但从每个岗位后退一步看看，是不是都有“对内优化，对外提升价值”的空间？现代的管理思想，都会更强调员工个人的思考能力和创造力，因此 OKR 更是鼓励大家在各自岗位上使用这些能力的工具，当你如果能够从岗位上去思考其价值，并且提出改进的目标和关键结果的话，那便是管理者所希望的激发创新的地方。

OKR 应该用来做绩效评估吗？

不！完全不要。

导师强调了 OKR 做目标管理，就应该跟绩效脱钩。首先，如果一个业务评估体系跟绩效挂钩的话，比较容易产生“员工与公司之间的不信任感”，为了让绩效保持，会倾向于选择短视的、保守的策略。而且，OKR 作为一个有“计划、执行、复盘”等动作的流程，非常适合作为一个提升个人能力、激发创新的工具，一旦它与绩效挂钩以后，反而会影响了它的效果。

OKR 分别是怎么写的？

我发现我写 OKR 的时候总有人怼“你的 O 写得不对”、“你的 KR 写得不对”，每次要让我把想干的事情、我认为重要的事情解释半天，因此在这里也列一下书写要求，以自检是否为合格的 OKR 写法。

如何写 O？

  • 与战略目标一致，有长期价值
  • 有挑战，能激励人的
  • 控制数量、聚焦优先级，让大家可以朝一个方向努力
  • 内容明确、清晰，对想达成的状态有具体的解释

如何写 KR？

  • 好的结果要满足 SMART 原则
  • 具体的（Specific）
  • 可衡量的（Measurable）
  • 可实现的（Attainable）
  • 与目标关联的（Relevant）
  • 有时限的（Time-bound）

OKR 怎么回顾？

回顾的目的主要是看自己做的怎样，给自己打分，同时通过复盘来总结经验和改进。

回顾可以用自评打分的形式，打分的维度主要有：

  • 完成程度。完成得越好，反而要思考一下是否难度太低了，需要降一点分。
  • 困难程度。越困难，约高分。
  • 努力程度。越努力，越高分。

注：

来培训 OKR 的公司，他们的推广小组都是来自于大公司的咨询顾问，有成功实行 OKR 的经验，才能够帮组织内部推行。

可见招聘有“know-how”经验的人至关重要，比你光看几本书去理解是有很大差别的。